Tutto Amazon minuto per minuto (e in chiave Kaizen)

La domanda di partenza è semplice: cosa succede nelle ore che separano il momento in cui clicco “acquista con un click” sul nostro telefonino, e la scampanellata del corriere che consegna il prodotto richiesto? In queste (poche) ore si nasconde il segreto della crescita “esponenziale” di un’azienda normale diventata speciale, un segreto che nessuno è ancora riuscito a carpire, ma che ha molto da dire ai manager delle aziende italiane, sempre alla ricerca del miglioramento delle performance della loro organizzazione.

Come ci ricorda Masaaki Imai e vuoi capire un fenomeno la ricetta è semplice: “go to Gemba and have a good look”. Andare nel Gemba e osservare con i propri occhi i meccanismi di funzionamento di una realtà che solo in Italia consegna 136 milioni di oggetti disponibili con “consegna immediata”, grazie al lavoro sincronizzato di oltre 1600 persone. Sincronizzazione è la parola d’ordine, per riuscire a far scorrere il flusso documentale (ordine cliente, documentazione amministrativa e fatturazione) e fisico (picking, imballo, spedizione, trasporto e consegna).

Per garantire la consegna in 24 ore (ma già nelle aree metropolitane si parla di consegna in un’ora) il processo è stato pensato per togliere tutti i muda e così l’ordine del cliente arriva direttamente al picker che pochi minuti dopo preleverà il prodotto; in buona sostanza dal nostro telefono programmiamo senza intermediari il lavoro di uno dei centri logistici più grandi d’italia (quello di Castel San Giovanni). Proprio il fatto che la comunicazione avvenga direttamente dal cliente all’operatore dell’azienda farebbe accapponare la pelle al più innovativo dei pianificatori della produzione… che evidentemente in Amazon fanno tutto meno che decidere chi fa cosa. La responsabilizzazione sulle decisioni tattiche è demandata al lavoro operativo, e non gestita direttamente dai capi. Let the flow manage the process, don’t let management manage the flow, ricorda ancora M. Imai. Allora qual è il nuovo ruolo dei capi?

Questa è una domanda chiave in molte organizzazioni, soprattutto in vista dell’avvento del nuovo salto tecnologico 4.0 che sta fondendo insieme analogico e digitale, per ottenere un nuovo livello di efficienza operativa. Nel caso di Amazon i “capi” sono i responsabili dello schema di gioco, concentrati sull’interpretazione dei segnali del mercato e sull’elaborazione di risposte adatte; la sintesi del loro lavoro risiede nell’algoritmo di ottimizzazione che guida l’azione dei picker.

Tutto il sistema è basato sulla gestione “a portata di mano” (collocazione dei prodotti a terra), senza magazzini automatici (spesso scelti dalle aziende per sfruttare il magazzino in altezza); questa scelta è molto coraggiosa, perché impone una grande rotazione delle scorte (direttamente correlata allo spazio occupato) e missini di picking molto efficaci (Amazon raggiunge i 100 picking/ora/operatore). Proprio l’algoritmo definito dai responsabili bilancia la gestione delle locazioni random (assegnate casualmente dal sistema) con l’organizzazione del magazzino per zone di prelievo; e le missioni di picking sono organizzate rispettando la sequenza dei prodotti nelle zone. La guida di una macchina così articolata richiede ai responsabili una regolare gestione delle anomalie che si verificano quotidianamente sul Gemba e dei miglioramenti identificati.

Dall’articolo non traspare nessun sistema di coinvolgimento degli operatori nel miglioramento delle performance, e questo appare come il prossimo e necessario “scalino strategico” di Amazon (attualmente la relazione con le persone è ancora un punto dolente, ma in rapida progressione come dichiarano anche i responsabili sindacali).

Da un punto di vista del processo possiamo fare 2 considerazioni:

  1.  il livello di efficienza della logistica interna al magazzino di Piacenza è altissimo (1 ora e 40 minuti trascorsi da quando parte l’ordine cliente a quando la merce è sul camion, con il picking fatto tra centinaia di milioni di oggetti)
  2.  il resto della delivery chain è più tradizionale e può essere molto migliorata, anche senza attendere i droni di cui si sente parlare: 3 differenti trasbordi di mezzo (e conseguente smistamento in un centro logistico) occupano le restanti 20 ore per arrivare alla consegna (500km copribili in poco meno di 5 ore, senza muda. Ogni azienda, indipendentemente dalla sua storia e dalla sua dimensione, ha sempre un altro gradino da salire per proseguire nel suo percorso di miglioramento e crescita: questo è Kaizen.

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