Smart KAIZEN™ - Un viaggio in Kaizen Institute Italia durante l'emergenza

Smart KAIZEN™ - Un viaggio in Kaizen Institute Italia durante l'emergenza

Raccontiamo la riconfigurazione rapida di Kaizen Institute Italia perché possa essere di ispirazione per imprenditori e manager che vivono questa emergenza. Di seguito i punti principali: revisione della strategia e “KPI di guerra”, focus sull’execution e coesione del team Italia e Global con incontri rapidi e strutturati su cadenza giornaliera e settimanale.

 

La pandemia Covid-19 che stiamo vivendo nelle ultime settimane ha messo in discussione molti paradigmi che sino ad oggi si sono rivelati vincenti. In questo articolo abbiamo deciso di condividere con voi il profondo percorso di cambiamento che stiamo vivendo in Kaizen Institute Italia, affinché possa essere uno spunto per tutti coloro che in questo momento si stanno trovando a ripensare il proprio modello di business.

  

Intraprendere un percorso di cambiamento può essere una scelta o una necessità.

Una scelta, quando il cambiamento deriva dalla volontà di anticipare le condizioni di mercato o di proporre nuove soluzioni ai propri clienti. Una necessità, quando scopriamo che il mondo intorno a noi è cambiato più velocemente di noi. L’obiettivo di KAIZEN™ è proprio quello di rendere le organizzazioni più forti e agili in entrambe queste situazioni.

 

 

Anche all’interno del nostro team stiamo cambiando e stiamo scoprendo un nuovo Gemba: quello virtuale. Abbiamo utilizzato lo strumento dell’Operating Model Canvas per avere una visione globale sulle azioni da intraprendere e costruire una vera “covid war room" che ci permetta di superare questo periodo.

 

 

Partendo da un modello di riferimento (OMC), abbiamo identificato i pain points, definendo poi le azioni da compiere.

  

 

Siamo tornati alle radici di Kaizen, leggendo con un nuovo significato le parole del nostro fondatore Masaaki Imai: “KAIZEN™ everybody, KAIZEN™ everyday, KAIZEN™ everywhere”, che abbiamo riassunto nella nostra visione per la ripartenza.

  • KAIZEN™ everybody significa diventare veramente one team aumentando le interazioni tra di noi e con i nostri clienti, specialmente in questo periodo di distanza fisica. Le organizzazioni sono fatte di persone e crescono attraverso le decisioni che esse prendono. Per questo motivo abbiamo sviluppato una routine di Daily KAIZEN™ per mantenere unito il team e focalizzare gli sforzi sulle azioni che servono in questo momento (Take care of your people). Kaizen Institute è un’azienda globale composta da tante BU che fanno KAIZEN™ in modo diverso ma in modo coordinato. Per questo motivo, oltre ai daily meeting in Kaizen Institute Italia, c’è un secondo livello di meeting, guidato dai leader delle diverse Business Unit, che si incontrano 2 volte a settimana per condividere le best practice e supportarsi nello sviluppo dello Smart Kaizen, con la guida costante del CEO. La pandemia, infatti, riguarda la maggior parte delle Business Unit e da subito c’è stato un coordinamento globale, dove l’Italia si è ritagliata un ruolo di guida anche perché ha affrontato per prima il lock-down;
  • KAIZEN™ everyday significa costruire routine quotidiane per prenderci cura dei progetti in corso con una prospettiva di lungo termine. Siamo un’organizzazione che guarda al successo nel lungo periodo. Siamo un'organizzazione long term thinking, quindi nonostante le difficoltà (tra cui il tema della liquidità), manteniamos le scelte di investimento sulle nuove risorse nel del nostro team per i quali abbiamo predisposto  un piano di training intensivo guidato dai nostri Senior KAIZEN™ Trainer e supportato dalla piattaforma di training online KAIZEN™ Online. Ogni giorno, poi, c’è un passaggio di sharing sia sulle azioni operative, perché tutti siano informati e possano contribuire attivamente a rendere migliore il risultato del lavoro, sia sulla strategia intrapresa (Long term thinking) per sostenerne le fondamenta (Nemawashi);
  • KAIZEN™ everywhere significa poter migliorare su qualsiasi gemba, anche quello virtuale. In questo contesto di forte cambiamento, caratterizzato da elevata incertezza e volatilità serve massima velocità nel prendere decisioni e nella loro esecuzione. Per questo motivo il primo passo nel nostro team è stato di ridefinire i KPI di lock down tramite un veloce adattamento del processo Hoshin Kanri. Le modalità con cui monitoriamo le nostre performance sono diverse da quelle in condizioni normali e sono basate sui contatti con i clienti, sugli sviluppi interni (prodotti standardizzati e nuovi prodotti creati) e sui training. Dalla revisione quotidiana di questi indicatori nascono i PDCA focalizzati sulla execution. Ci siamo confrontati con imprenditori e manager con cui condividiamo il percorso di cambiamento e con i colleghi di Kaizen Institute Global, identificando le modalità con cui si può assicurare continuità produttiva.

 

 

Alla base della velocità del cambiamento c’è un sistema rigoroso, il nostro è il Daily KAIZEN™. Tutti i processi chiave sono gestiti quotidianamente con una routine strutturata:

  1. Si segue un’agenda strutturata, per assicurare la massima efficacia ai momenti di “incontro” del team. Ci sono obiettivi chiari per ogni incontro, in modo che tutti abbiano un ruolo definito e si sentano protagonisti;
  2. Il carico di lavoro è visibile a tutto il team, con uno strumento di pianificazione (noi usiamo MS Planner) che garantisca la massima efficacia del lavoro personale e mantenga la sincronizzazione tra i componenti del team;
  3. Si condividono e si monitorano i principali indicatori di performance (KPI) dei processi chiave, per quantificare i risultati raggiunti ogni giorno ed intervenire al più presto nel correggere le deviazioni;
  4. Si condividono i problemi e si assegnano le azioni di miglioramento (PDCA) a tutti i componenti del team, attivando meccanismi di escalation dove necessario;
  5. Si definiscono dei momenti specifici dedicati alla condivisione della direzione intrapresa, in modo da verificare che tutto il team sia a bordo ed intercettare eventuali segnali di “sofferenza” (Nemawashi).

 

Questo assume ancora più valore nei team che devono interfacciarsi in modalità Smart Working.

  

 

Sappiamo che cambiare richiede di andare oltre i propri paradigmi, e mette in discussione soprattutto le soluzioni che fino ad oggi sono state vincenti. Nonostante le difficoltà che stiamo affrontando sono tante le iniziative su cui possiamo investire durante questo Lock-Down, per la crescita ed il miglioramento delle nostre aziende, ma anche come professionisti ed individui. Così, come il bambù gigante usa il tempo di apparente riposo per sviluppare le sue radici in profondità, e cresce improvvisamente di decine di metri, allo stesso modo possiamo sfruttare questo tempo di fermata per sviluppare le radici che ci faranno crescere velocemente una volta ripartiti.

 

“Il vero viaggio di scoperta non consiste nel cercare nuove terre ma nell’avere nuovi occhi” Marcel Proust.

  

Buon viaggio.

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