Zero Guasti in Metal Work - Alzare l'asticella di produttività del parco di 60 macchine utensili, 3 turni 24/7

Zero Guasti in Metal Work - Alzare l'asticella di produttività del parco di 60 macchine utensili, 3 turni 24/7

 

Contesto competitivo e obiettivi breakthrough

Metal Work è l'azienda italiana specializzata nella produzione di componenti pneumatici per l'automazione industriale. L'azienda nasce come ditta individuale nel 1967 ed inizia con la produzione di innesti rapidi per aria compressa.

Gradualmente ma costantemente l'azienda amplia la propria struttura produttiva e commerciale fino a divenire una delle più significative realtà nel settore della pneumatica per automazione, con una gamma di prodotti che si articola su cinque linee: attuatori, valvole, gruppi trattamento aria, raccordi e componenti per manipolazione, raccolta in un catalogo di oltre 1400 pagine.

Attualmente lavorano negli stabilimenti di Concesio (BS) più di 400 dipendenti, mentre la struttura commerciale italiana ed estera è composta da oltre 700 persone. Dal 1992 Metal Work è certificata secondo la ISO 9001. Alla certificazione del sistema di qualità, si è aggiunta nel 2000 quella del sistema di gestione ambientale secondo la norma ISO 14001. A queste, nel 2007 Metal Work, per garantire un Sistema di Gestione della Sicurezza e Salute dei Lavoratori, ha applicato la norma inglese OHSAS 18001, per poi passare nel 2019 alla ISO 45001. Tutte le certificazioni sopra citate sono state rilasciate dall'ente certificatore tedesco DEKRA ITS, accreditato dal TGA. Dal 2016 Metal Work è anche certificata Elite, il progetto di Borsa Italiana realizzato in collaborazione con il Ministero dell’Economia e delle Finanze, Confindustria e ABI, pensato per accompagnare e sostenere la crescita delle PMI.

La distribuzione dei prodotti e l'assistenza sono affidate a 46 filiali che in Italia e all'estero sono in contatto diretto e quotidiano con il mercato offrono un ampio servizio pre-post vendita. La qualità dei prodotti e l'organizzazione commerciale sono le basi sulle quali poggia saldamente Metal Work. Basi che permettono di soddisfare le più diversificate esigenze di automazione pneumatica.

Il reparto di lavorazioni meccaniche è un vero e proprio gioiello di Metal Work, il luogo che tutti chiamano “La Produzione”. Qui vi sono oltre 50 macchine utensili e circa 100 persone che senza sosta lavorano 7 giorni per 24h l'ottone, allumino e acciaio, per realizzare migliaia di componenti diversi che poi verranno assemblati tra loro a formare dispositivi penumatici. La passione per la meccanica pervade questi ambienti, è quasi palpabile e ogni volta che una macchina si ferma, è un rammarico per tutti.

È in questo contesto che nel 2018 è partito il programma KAIZEN™ Zero Guasti con l’ambizioso obiettivo di ridurre almeno del 50% le fermate non pianificate, aumentando la capacità di presidio di operatori, attrezzisti, e manutentori da una parte e le conoscenze tecniche e di problem solving di tecnologi e industrializzatori. L’obiettivo breakthrough è di diventare eccellenti nel mantenere in condizione le macchine utensili, riducendo al minimo le fermate. Questo consente di aumentare la produzione senza investimenti. Non è solo una questione di tecnologia ma sorattutto di comportamenti ed organizzazione.

 

Il programma "Zero Guasti"

La sfida è coinvolgere tutte le persone, operatori, supervisori e tecnici, in quotidiane azioni di miglioramento sugli impianti, attraverso il Daily Kaizen, mentre per il Problem Solving il cambio forte di paradigma è stato passare dalla fretta di far ripartire la macchina alla sfida di trovare la causa alla radice del problema e individuare una soluzione Poka Yoke (anti errore). Il programma è stato suddiviso su 4 aree di azione che coinvolgono tutti:

  1. I “team naturali” di operatori nei turni;
  2. I “team naturali” dei manutentori;
  3. I “team interfunzionali" per il problem solving ed i cantieri breakthrough;
  4. Il “team di Management” per la organizzazione, la definizione degli obiettivi e la gestione dei problemi in “ escalation”.

 

Il programma è basato sugli strumenti del TPM (Total Productive Maintenance), metodo giapponese nato in Toyota per migliorare l’efficienza globale delle risorse impiantistiche, rivisitato per adattarlo alla cultura Metal Work.

 

 

  1. Manutenzione Autonoma: per ripristinare e mantenere le condizioni di base di efficienza dell’impianto da parte di chi la conduce (operatori e attrezzisti);
  2. Manutenzione Pianificata Professionale: per monitorare il naturale consumo/degrado delle componenti critiche e anticipare i guasti con le attività di manutenzione preventiva da parte del team di manutenzione;
  3. Kobetsu KAIZEN™: ovvero miglioramento focalizzato sulle cause che determinano i problemi/guasti più ripetitivi ed allungare la vita dei componenti critici;
  4. Formazione: una vera e propria scuola interna per il training continuo, dove i tutor insegnano attraverso il metodo TWI (Training within Industry) a operatori e tecnici ad istruire in modo efficace gli standard di conduzione e manutenzione degli impianti.

 

 

Primo Cambio di paradigma: gli operatori partecipano alla manutenzione - Daily KAIZEN™

Nel 2018 - 2019 Metal Work ha concentrato l’attenzione sulla Manutenzione Autonoma, per coinvolgere operatori ed attrezzisti nella creazione degli standard di auto manutenzione di ciascuna delle 60 macchine, secondo 5 semplici passi.

  1. Ispezione iniziale approfondita per coinvolgere tutto il team nell’identificare ogni forma di anomalia, in particolare le fonti di sporco ed i punti deboli della macchina.
  2. 5S ed eliminazione delle anomalie e delle fonti di sporco, all’insegna del motto “zero trucioli e zero perdite”. In questa fase il team ha ideato soluzioni creative per impedire alla macchina di sporcarsi o per consentire al conduttore di pulire o lubrificare in tutta sicurezza. Ad ogni passo completato sulla macchina, viene celebrato con un rituale molto atteso, l’affissione dei uno spicchio magnetico da parte del capo del reparto Produzione.
  3. Calendario di attività di automanutenzione affidate a conduttori e attrezzisti per mantenere un presidio frequente su tutte le aree critiche della macchina. Queste attività ormai sono diventate i PLIS “Pulizia, Lubrificazione, Ispezione e Serraggi”, acronimo che foneticamente sembra un richiamo a prendersi cura della macchina, “per favore”. L’assegnazione di queste attività a chi conduce la macchina ha consentito da un lato di trasferire una maggior conoscenza dell’impianto agli operatori, dall’altro ha sgravato i manutentori di attività frequenti e semplici, potendosi così concentrare sui problemi più critici.

 

 

Sostenere i miglioramenti con il Daily KAIZEN™

A questo punto è nata la necessità di sostenere i miglioramenti ed è quindi stato esteso a tutti i “team naturali” il meccanismo del Daily KAIZEN™. Il primo passo per migliorare quotidianamente è quello di organizzare i team per fare un punto veloce (5’) della situazione, ogni giorno. In un corner dedicato, i team naturali si ritrovano quotidianamente per analizzare i problemi del giorno prima.  Ogni fermo importante o problema di qualità viene affrontato con i 4 passi del PDCA e vengono assegnate le azioni per prevenirne la ripetizione in futuro, (questo è il secondo passo del Daily Kaizen).

 

Secondo cambio di paradigma: risolvere il problema alla radice

Qui il cambio forte di paradigma è stato passare dalla fretta di far ripartire la macchina alla sfida di trovare la causa alla radice del problema e individuare una soluzione Poka Yoke (anti errore).

 

 

Tutto quello che non può essere risolto dal team naturale viene portato in escalation al capo reparto. Così la struttura del Daily KAIZEN™ vede due livelli:

  1. DK0 per il passaggio di consegne tra i turni e la descrizione dei problemi del turno;
  2. DK1 per la verifica complessiva delle performance e l'escalation dei PDCA non risolti dal team naturale.

 

 

Manutenzione Professionale e Pianificata

Completato il percorso di Manutenzione Autonoma che garantisca il mantenimento delle condizioni di base di tutte le macchine, la Direzione Metal Work pianifica per il 2020 il cantiere di miglioramento della Manutenzione Pianificata con l’obiettivo di:

  1. Incrementare di 5 punti l’OEE;
  2. Risparmiare sui costi di riparazione.

  

Il team naturale coinvolto è adesso quello dei manutentori. La situazione dei guasti sulle 60 macchine era la seguente:

  1. 10 guasti al giorno;
  2. MTBF medio di 100 ore/macchina;
  3. MTTR medio di 6 ore;
  4. 9 Manutentori.

  

I cinque passi per raggiungere l’ambizioso target di Zero Guasti sono i seguenti:

 

 

Il primo passo ha richiesto di tenere allineato tutto il “team naturale” di manutenzione sulle priorità del giorno e sulle azioni di contenimento, attraverso un meeting quotidiano di cambio turno.

 

Daily KAIZEN™ per i manutentori

 

 

Fin dai primi incontri del team sono emersi tanti spunti per migliorare il loro lavoro, che quasi sempre si svolge in condizioni di alto stress: si sa che le macchine si gustano nei momenti più inopportuni. Le frasi tipiche erano:

  1. "Spariscono le chiavi”
  2. “I ricambi non sono al loro posto”
  3. “Chi ha visto lo schema elettrico della macchina?”
  4. “Io ho il mio modo di sostituire le ventole, ma so che gli altri fanno diversamente”
  5. “siamo troppo presi dagli interventi SOS per fare le attività preventive”

  

Sono quindi emerse due aree di miglioramento, i primi due passi:

  1. Ordine e pulizia (5S) nelle aree di lavoro: carrelli, magazzino ricambi, officina;
  2. Problem solving sui guasti ripetitivi.

 Da un’analisi di Pareto sugli interventi SOS effettuati pare subito chiaro dove intervenire.

 

  

Best Practice

Ogni Best Practice diventa uno standard per tutti i manutentori e viene estesa a tutte le macchine.

 

 

Problem Solving

Le attività di problem solving sono sviluppate su due livelli:

 

  1. Al presentarsi di un nuovo guasto, un primo livello di analisi è svolto dal team naturale di manutenzione.
  2. Per i casi più complessi, è stato identificato un team esperto con 3 persone dell’Ufficio Industrializzazione, che su base quotidiana si incontra per svolgere analisi più approfondite ed esperimenti, fino a identificare la causa radice e la soluzione definitiva e preventiva.

 

Risultati

  1. 34 Nuovi Standard Operativi su attività di manutenzione;
  2. 15 problemi risolti grazie al Problem Solving;
  3. 9 Manutentori formati su 5S, Problem Solving e compilazione di uno standard;
  4. Flusso di gestione del guasto o delle attività preventive completamente digitalizzato.

  

 

Prossimi passi nel miglioramento della Manutenzione Pianificata

Il tempo liberato ai manutentori dagli interventi SOS, ha consentito di impostare un calendario sostenibile di interventi preventivi, a mantenimento dei risultati conquistati. Prima di passare ai passi 4 e 5 sulle macchine pilota, si pensa ad estendere i primi tre passi su altre macchine, con un piano d’estensione organizzato per tipologia di macchine che richiederà tutto il 2020.

 

Cantieri Breakthrough in Manutenzione

Una parte importante di miglioramento con impatto sul flusso complessivo (WIP e  Lead Time), oltre che sulla produttività, è legata al miglioramento dei tempi di cambio produzione. La tecnica KAIZEN™ SMED, inventata in Toyota per ridurre i tempi di cambio prodotto sulle presse di stampaggio, è stata utilizzata dal team Metal Work appena si sono accorti che molte cause di non conformità era attribuibile a procedure di set up variabili da un attrezzista all’altro. 

Lo SMED richiede un cantiere Kaizen, ovvero un evento di forte cambiamento che coinvolga per un breve periodo un team multifunzionale, poichè tanti sono gli aspetti tecnici ed organizzativi da rivedere; il team di cantiere, composto da due attrezzisti, il tecnologo, l’industrializzatore ed il capo turno, sono arrivati a condividere una sequenza di set up che minimizzasse il fermo macchina, diverse attrezzature e carrelli per l’ergonomia dell’operatore, che uniti a parametri di regolazione macchina, si sono tradotti nei nuovi standard di set up.

 

Il programma di milgioramento continuo

Il livello di cambiamento necessario ad una organizzazione di successo e con forti personalità, ha impatto su paradigmi consolidati (e di successo) e richiede di lavorare contemporaneamente sulle persone e sulle tecnologie. In particolare occorre lavorare a 360° sui processi, sulla organizzazione, sui sistemi di management. Facendo leva sulle persone e sulla loro capacità di immaginare e sperimentare nuove soluzioni. E sulla loro capacità di delega mediata anche da sistemi semplici di visual management.

Il percorso deve rinforzare la organizzazione sulle 3 competenze chiave:

  1. Daily Management (team naturali);
  2. Problem solving (team interfunzionali);
  3. Iniziative breakthrough (management team).

  

 

Il programma di cambiamento si sviluppa in “wave” successive ed attiva i tre sistemi del KAIZEN™ Change Management  (KCM) con :

  1. Cantieri Breakthrough KAIZEN™ per riprogettare in maniera radicale i processi;
  2. Programmi Daily KAIZEN™ per aumentare la capacità di presidio degli operatori sul flusso e sugli impianti;
  3. Cantiere Management per declinare la vision, allineare progetti e risorse sui punti di impatto strategici (cost deployment, customer satisfaction, service level, crescita,…).

 

Conclusioni 

I Cantieri Breakthrough KAIZEN™ sono una vera e propria tecnologia del cambiamento che consente di sprigionare la creatività del team e di fargli raggiungere traguardi impensabili in poco tempo. Allo stesso tempo consente di “sollecitare” anche gli effetti su altre parti della organizzazione tramite l’impiego di un team interfunzionale. Ogni cambiamento di paradigma deve affrontare e superare le tre “difficoltà strategiche”:

  1. Trovare la soluzione (raramente è un problema);
  2. Mantenere la soluzione (dopo il pilota, mantenere la soluzione richiede di continuare a migliorarla, da qui la necessità del daily kaizen);
  3. Gestire gli effetti collaterali in altre parti della organizzazione (esempi classici sono di avere “side effects” sul lato HR, Safety, planning,…).

 

La chiave di successo è nell’anticipare i problemi e predisporre un team con livello di competenza e autonomia sufficiente per affrontare la sfida lanciata. Non basta la sola logica ordinaria ma serve anche una gestione del cambiamento, attraverso la possibilità di sperimentare forme nuove in un ambiente “sicuro”, dove l’errore costa poco o nulla ed è utilizzato per l’apprendimento e la socializzazione delle soluzioni nel team.

 

 "Quello che mi è piaciuto di più del cantiere KAIZEN™ è stato lavorare insieme, coinvolgendo man mano più persone. Questo fa sì che il metodo con cui si affrontano i problemi sia sempre più condiviso e comune. Ciò rende ogni giorno meno difficoltoso il percorso di cambiamento e genera progressivamente un clima più disteso nell'ambiente di lavoro. La cosa più importante è che le persone comprendano il senso di quel che facciamo e lo facciano proprio. Ciò modifica il modo di fare delle persone che diventano propositive nel miglioramento continuo."

Elena Rinaldi 

Ufficio Industrializzazione, Metal Work

  

 


 

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