Glossario

Scopri il significato e le definizioni dei termini KAIZEN™.

Andon

Si tratta di uno strumento di visual management, il cui nome deriva da una parola giapponese che significa "lampada". Più comunemente gli andon sono luci posizionate sui macchinari o nelle linee di produzione per indicare lo stato delle operazioni, avvertire il management, la manutenzione o gli altri operatori. Il codice  colore degli Andon spesso corrisponde a quello dei semafori, dove il verde significa "operazioni normali", il giallo "changeover" o manutenzione pianificata e il rosso "anomalia" o "macchina ferma". Spesso i colori sono accompagnati da segnali acustici come musica o allarmi. Il concetto degli Andon può essere utilizzato anche per segnalare lo stato di un progetto utilizzando i colori verde, giallo e rosso ad indicare "in corso, fermo, in ritardo" o per indicare delle performance come "obiettivo raggiunto, vicino all'obiettivo, obiettivo mancato". 


Ciclo SDCA

Il ciclo SDCA (Standardize, Do, Check, Act) è un perfezionamento del ciclo PDCA che mira alla stabilizzazione dei processi di produzione e che precede le attività di miglioramento. 


Control Chart

Un diagramma con limiti superiore ed inferiori all'interno dei quali una macchina o un processo viene "controllato". Solitamente una linea centrale, a metà tra i due limiti, aiuta ad individuare i trend verso l'uno o l'altro. Tracciare delle misurazioni critiche sul diagramma mostra quando una macchina o un processo va fuori controllo e deve essere aggiustato. Si tratta di uno dei sette strumenti della qualità. 


Controllo delle variabilità e prevenzione delle ricorrenze

Un concetto KAIZEN™ che viene chiamato anche "Chiediti 5 volte il perchè" dato che ricerca attraverso un approfondimento molto "profondo" la causa di un problema in modo che questo possa essere eliminato una volta per tutte. 


Core Process

Un'attività chiave o un gruppo di attività che devono essere fatte in un modo esemplare per assicurare la competitività continua dell'azienda perchè aggiungono valore.


Cross Functional Management

Il coordinamento tra i reparti richiesto per realizzare gli obiettivi strategici e politici di KAIZEN™ e del TQM. La sua importanza è fondamentale per raggiungere obiettivi. 


Cultura Aziendale

I valori ed i comportamenti che contribuiscono all'ambiente sociale e psicologico di un'azienda. 


Deming Cycle

Il ciclo di Deming, o il ciclo PDCA è un modello di miglioramento continuo della qualità che consiste in una sequenza logica di quattro step ripetitivi per il miglioramento continuo e l'apprendimento: Plan, Do, Check e Act. 


Fondamenti KAIZEN™

I tre principi e i sette concetti  KAIZEN™ che funzionano come fondamenti per i sistemi e gli strumenti richiesti per la realizzazione del miglioramento continuo e del Total Quality Management, e che modellano la cultura e il pensiero della leadership dell'azienda. 


Gemba

Una parola giapponese che significa "il luogo reale". Nel contesto di Kaizen, Gemba si riferisce solitamente al posto in cui viene creato il valore. In un senso più ampio, Gemba si riferisce ad un luogo all'interno dell'azienda dove si crea il valore; quindi possiamo avere un Gemba d'ingegneria, un Gemba delle vendite, un Gemba dell'amministrazione, ecc. 


Hanedashi

Espulsione automatica dei componenti. I pezzi possono essere inseriti manualmente nella macchina, ma quando il ciclo è completo i pezzi finiti vengono automaticamente espulsi in modo che l'operatore deve semplicemente inserire i nuovi e spostare quelli appena espulsi al prossimo step del processo, riducendo in questo modo il suo tempo ciclo. 


Just-in-time (JIT)

Il Just in Time è un sistema pull che "tira" la produzione in base agli ordini del cliente, e non "spinge" a produrre pezzi in base alle previsioni. Questo sistema puàò essere implementato con diversi strumenti lean, come il Continuous Flow, l'Heijunka, il KANBAN, il Lavoro Standardizzato e il Takt Time. Come risultato il Just in Time include il bilanciamento della linea, l'one piece flow e la drastica riduzione del materiale in magazzino. 


KAIZEN™

Deriva da 2 parole giapponesi che significano "KAI= cambiare e "ZEN= in meglio. KAIZEN™ è un modo graduale e a lungo termine per ottenere il cambiamento nei processi al fine di aumentare l'efficienza e la qualità. KAIZEN™ è stato diffuso e riconosciuto nel mondo occidentale grazie al libro di Masaaki Imai "KAIZEN™: la chiave per il successo competitivo giapponese".


KANBAN

Uno strumento per organizzare il rifornimento di materiale nella produzione Just-in-time, è un sistema di controllo dell'inventario sviluppato da Toyota. Il KANBAN è spesso visto come un elemento centrale della Lean Manufacturing ed è probabilmente il sistema Pull di segnalazione più usato. Il KANBAN rappresenta dei segnali visivi (Kan-carta, Ban-segnale). Sulle basi del rifornimento automatico (attraverso delle card segnaletiche che indicano quando c'è bisogno di altro materiale) il flusso di merci con i fornitori esterni e all'interno dello stabilimento e con i clienti, è regolato da un sistema chiamato KANBAN. 


Le 5S

Le 5S sono uno strumento semplice per organizzare lo spazio di lavoro in modo pulito, ordinato e sicuro per aumentare la produttività, il visual management e garantire l'introduzione del lavoro standardizzato.

5S Seiri; Ordinare, Pulire, Classificare

5S Seiton; Metti a posto, semplifica, metti in ordine

5S Seiso; Spazza, lucida, Strofina, Pulisci e Controlla

5S Seiketsu; Standardizza, Stabilizza, crea conformità

5S Shitsuke; Mantenimento, autodisciplina, standardizzazione


Lead Time

Il tempo che trascorre dal momento in cui viene fatta la richiesta del cliente fino al momento in cui il prodotto viene realizzato ed è pronto per essere spedito al cliente. Nelle aziende di servizi può essere considerato come il tempo che intercorre tra quando il cliente esprime un bisogno e quando questo viene soddisfatto. 


Manodopera felssibile (Shojinka)

Shojinka significa "una linea di manodopera felssibile" ed è la capacità di modificare la linea per adeguarsi alle richieste della produzione come il numero di lavoratori o le variazioni della domanda.


Muda

Parola giapponese che significa "spreco" ed è un concetto chiave nel TPS come uno dei tre tipi di deviazione dall'assegnazione ottimale delle risorse (Muda, Mura [irregolarità o disugualianza] e Muri [sforzo]). 


Muda-Walk

Una visita sul Gemba per osservare direttamente quali potrebbero essere i diversi tipi di Muda. Lo scopo di questa visita è mostrare che il Gemba è pieno di informazioni e di opportunità per migliorare il modo di notarle. I Muda walk non vanno visti come un motivo per incolpare o trovare cose che non vanno bene. 

In contrasto con la tendenza tradizione a trovare chi incolpare per problemi o errori, questo approccio guarda ai problemi con l'unico obiettivo di trovare una soluzione. In questo principio c'è l'intenzione di guarare le cose e capire come possono essere migliorate piuttosto che dare un giudizio giusto/sbagliato sulle cose già fatte. Questo però non significa che i manager non devono esercitare giudizio, dato che il giudizio se fatto bene è un requisito fondamentale per il decision-making. 


One Piece Flow

La produzione One Piece Flow si ha quando i pezzi vengono fatti uno alla volta per poi passare alla fase successiva. Tra i benefit di questo metodo c'è:

1) L'individuazione veloce dei difetti per prevenire una grande quantità di difetti;

2) Lead-time di produzione brevi;

3) Riduzione dei costi di materiale e di inventario;

4) Creazione di attrezzatura e di postazioni di lavoro di dimensioni minime.


PDCA

Il ciclo PDCA è un modello di miglioramento continuo della qualità costituito da quattro step ripetitivi per il miglioramento continuo e l'apprendimento: Plan, Do, Check e Act. 


Policy

In Giappone questo termine è utilizzato per descrivere le priorità del management a lungo e medio raggio, come gli obiettivi annuali o i target. La Policy è composta sia da obiettivi che da misure (fini e mezzi). Gli obiettivi (control Points) sono solitamente dati quantitativi stabiliti dal top management, come le vendite, i profitti e le quote di mercato. Le misure (Check Points) sono gli specifici programmi d'azione progettati per raggiungere questi obiettivi. 


QCD

Il concetto di QCD (Quality, Cost, Delivery) pone maggior enfasi sul fornire prodotti e servizi ai clienti con la miglior qualità, prezzi accessibili e senza ritardi. 


Quality Function Deployment (QFD)

Un sistema per il quale i bisogni del cliente, conosciuti come "caratteristica di qualità vera" vengono tradotti nelle caratteristiche del design "caratteristiche della controparte", e poi vengono dispiegate in una specie di sotto-sistemi come componenti, parti e processi di produzione per sviluppare nuovi prodotti progettati sui bisogni del cliente. Il QFD è uno dei sette sistemi Kaizen. 


Regola 80/20

Si riferisce al principio di Pareto (o legge dell'80/20) che sostiene che per molti eventi approssimativamente l'80% degli effetti deriva dal 20% delle cause. 


Shojinka

Un modo per gestire il lavoro delle persone sulla linea. Per esempio quando la domanda diminuisce, i lavoratori vengono riposizionati in aree in cui c'è più bisogno, invece, quando la domanda cresce, possono essere impiegati in aree che richiedono maggiori risorse. Viene preferito al sistema di massimizzazione dell'efficienza delle macchine, che non da attenzione alla domanda e al Takt Time. 


Sistema dei suggerimenti KAIZEN™

Questo sistema è fondamentale per le persone e la loro attitudine al miglioramento. I suggerimenti vengono valutati, implementati e comunicati a tutta l'azienda. Un'attenzione scrupolosa viene data alla capacità di risposta del top management e allo sviluppo di un sistema di feedback, riconoscimento e premi. 


Statistical Quality Control (SQC)

L'uso di strumenti statistici (Diagramma di Pareto, Istrogrammi, Diagrammi causa-effetto, ecc) per garantire che le macchine rientrino nei limiti di tolleranza accettabile, o per risolvere i problemi attraverso l'uso degli strumenti. 


Takt Time

Un elemento fondamentale per bilanciare i flussi di produzione dei singoli pezzi. Il Takt time viene calcolato dividendo la domanda totale giornaliera dei clienti in unità finita, per il numero totale dei minuti di produzione o dei secondi lavorati nell'arco delle ventiquattro ore.


Total Productive Maintenance (TPM)

Il TPM è un approccio olistico alla manutenzione che si focalizza sulla manutenzione proattiva e preventiva per massimizzare il tempo operativo dell'attrezzatura. Il TPM sfuma la distizione tra manutenzione e produzione concentrandosi sugli operatori che devono colloborare alla manutenzione delle loro attrezzature. 


Total Quality Management TQM

Il TQM è una filosofia di management per il miglioramento continuo della qualità dei prodotti e dei processi. Il TQM è basato sulla premessa che la qualità dei prodotti e dei processi è responsabilità di chiunque sia coinvolto nella creazione o nel consumo dei prodotti o servizi offerti da un'organizzazione, richiedendo il coinvolgimento del management, degli operatori, dei fornitori, dei clienti, per incontrare o superare le aspettative dei clienti. 


Toyota Production System TPS

Una metodologia che è il risultato dell'applicazione di KAIZEN™ in Toyota nei primi 50 anni. Il TPS è costruito sul principio di Livellamento e viene sostenuto dai pilastri del Just-in-time e del Jidoka. 


Upstream Management

Un concetto e processo KAIZEN™ per cui, attraverso il miglioramento continuo, i difetti vengono identificati ed eliminati a mote del processo produttivo, prima nel controllo, poi sulla linea e poi nello sviluppo.  


Visual Management

Si tratta di una serie di tecniche utilizzate per creare un ambiente di lavoro in cui ci sia comunicazione visiva che permetta di controllarlo. La filosofia del Visual Management sostiene che "ciò che viene misurato e mostrato, va fatto". Vengono utilizzati strumenti visivi per identificare lo stato degli obiettivi e per correggere le devianze. Ciò rende facile anche capire i processi che devono essere messi in piedi.


Warusa-Kagen

Un termine del TQC che si riferisce alle cose che non costituiscono ancora un problema, ma non sono ancora abbastanza buone. Spesso è il punto di partenza per le attività di miglioramento perchè se vengono ignorate possono diventare problemi seri. Sul Gemba, solitamente è l'operatore a notare per primo un Warusa-Kagen, e perciò sarà lui in prima linea per il cambiamento. 


Water-Spider (Mizumashi)

Una persona che gestisce tutto il lavoro logistico riunendo i componenti e/o le materie prime in piccole quantità in ogni postazione di lavoro per minimizzare i componenti presenti nelle postazioni. Questo consente ai macchinari di essere messi vicini tra loro e fa sì che l'operatore non debba interrompere il suo ciclo di lavoro, così da minimizzare i Muda di trasporto. I Mizusumashi solitamente sono lavoratori con esperienza che sanno dove sono immagazzinati i componenti necessari o i materiali e sono al servizio di diverse postazioni. 


Yokoten

Yokoten è una parola giapponese che vuol dire "sviluppo orizzontale" e si riferisce  alla pratica di estendere i buoni risultati KAIZEN™ ottenuti in un'area su altre aree. Yokoten si riferisce anche al "copiare" delle idee di design, processi di business o le migliori impostazioni delle macchine, materiali e metodi in generale. Yokoten richiede la cultura del "andare a vedere" le informazioni condivise tra i reparti, sia quelle di successo che i fallimenti.  

All'interno degli 8 passi del problem solving pratico conociuto come TBP (Toyota Business Practice), l'attività di Yokoten accade allo step 8:

1. Comprendere il problema;

2. Suddividere il problema;

3. Definire un obiettivo;

4. Analizzare le cause;

5. Sviluppare delle contromisure;

6. Vedere attraverso le contromisure;

7. Valutare sia i risultati che i processi;

8. Standardizzare i successi, imparare dai fallimenti. 

Yokoten è una parte essenziale del successo a lungo termine nella cultura Lean, ma può avere impatto anche sui risultati a breve termine. Yokoten è un moltiplicatore:  fare del buon KAIZEN™ e adottarne i risultati, imparare da ciò e applicaro dove applicabile, duplicarne e moltiplicarne immediatamente l'impatto. 


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