Cantiere Strategia 4.0 in BTicino

«Un premio che arriva dopo gli investimenti fatti nel periodo 2013-2017 per la ristrutturazione dello stabilimento, il rinnovo degli impianti, la riconfigurazione dei layout e l’aumento della performance. KAIZEN™ Award è stato per noi il riconoscimento di un valore aggiunto: il valore della persona». Parole di Giuseppe Lavazza, vicepresidente del gruppo, durante gli auguri di Natale nello stabilimento di Gattinara, da tempo coinvolto in un percorso di miglioramento coordinato dai professionisti di Kaizen Institute Italia. Parole riportate da un ampio articolo uscito il 15 dicembre sul quotidiano La Stampa. Lavazza è stata infatti una delle aziende selezionate per la finale dei KAIZEN™ Award che si è tenuto nel luglio 2017 a Bologna. Qui potete leggere l’articolo de LaStampa.

Un’occasione (qui il report per immagini e parole) che ha dimostrato come il miglioramento continuo non abbia limiti di settore o dimensioni: fra le categorie premiate ci sono state grandi aziende, Pmi e organizzazioni sanitarie, sia pubbliche che private. E, come per l’evento annuale KAIZEN™ con Masaaki Imai, i progetti in gara hanno ricordato come il cambiamento passi sempre dalle persone.

Ma cosa fa KAIZEN™ in Lavazza? La sfida lanciata è stata quella di aumentare la produttività aumentando la capacità di presidio degli operatori sulle linee.

Il percorso intrapreso per raggiungere questo risultato è partito con lo sviluppo dei team naturali e con l’applicazione del  Daily Kaizen.  Per portare il miglioramento nello stabilimento, sono stati nominati dei team leader che sono diventati il primo riferimento per gli operatori e i primi agenti del cambiamento. In questo modo i team leader sono diventati, attraverso un meccanismo “a cascata”, dei trainer interni capaci di guidare il team degli operatori in questa evoluzione delle competenze.  E’ stata introdotta una nuova riunione e attraverso questo incontro, ogni giorno, il team leader e i tecnologi fanno Daily KAIZEN™ all’interno del reparto(Gemba), analizzando i risultati del giorno precedente e aprendo piccole azioni di miglioramento. I problemi che non vengono risolti nella riunione giornaliera, vengono portati ad un livello superiore, ovvero nell’Obeya Room in un incontro a cui partecipa anche il management.

Lavazza 2

Il risultato di questo percorso è stata la trasformazione dell’operatore  di linea in un vero e proprio conduttore, capace di allargare le sue competenze non solo alla produzione, ma anche alla qualità e alla manutenzione. Le competenze più semplici e ricorrenti dei manutentori sono state trasferite all’operatore di linea che ha assunto il ruolo di conduttore, diventando sempre più autonomo. Così il manutentore ha potuto dedicarsi ad attività con maggior valore aggiunto. Grazie a questi interventi, i team leader possono trasferire la mentalità del cambiamento agli operatori di linea che a loro volta avranno un ruolo attivo nella risoluzione immediata dei problemi e contribuiranno a raggiungere target e obiettivi con meno fatica e  più semplicità.

arrow up