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Aeroporti di Roma

Profilo del cliente

La storia degli aeroporti della Capitale inizia nel 1916, anno in cui venne inaugurato il "Giovan Battista Pastine" di Ciampino, sulla Via Appia, aerostazione destinata ai dirigibili e ad uso militare fino al 1947. Nel corso degli anni ricoprì il ruolo di unico aeroporto della capitale, fino al 15 gennaio 1961, quando venne inaugurato l'aeroporto internazionale "Leonardo da Vinci". Rispetto al progetto esecutivo, furono notevoli gli interventi di ampliamento, che trasformarono la struttura originaria, rendendo il primo aeroporto di Roma un'opera in continua evoluzione. Il 12 febbraio 1974, con la costituzione della società Aeroporti di Roma, vennero assegnate tutte le attività a un unico gestore, che divenne concessionario esclusivo per la direzione e lo sviluppo del sistema aeroportuale della Capitale. Nel 2018 il sistema aeroportuale romano ha accolto 48,8 milioni di passeggeri con oltre 230 destinazioni nel mondo raggiungibili da Roma, grazie alle circa 100 compagnie aeree operanti nei due scali. Il "Leonardo da Vinci" è l'aeroporto "Hub" di riferimento per il traffico internazionale e intercontinentale di linea e charter. Il "Giovan Battista Pastine" di Roma-Ciampino, invece, è l'aeroporto cittadino dedicato al traffico low cost, a quello merci "corriere espresso" e al traffico dell'Aviazione Generale.

Aeroporti di Roma

Progetto

Migliorare i processi che sono molto visibili per i clienti rappresenta una sfida rilevante per un'azienda. Ed è proprio questo che ha fatto Aeroporti di Roma quando nel 2008 ha iniziato il suo percorso Kaizen. L'obiettivo ambizioso era di far sì che i suoi aeroporti potessero diventare quelli con i più alti standard di servizio in Europa. Ciò non solo significava cambiare comportamento ma presupponeva anche una rivoluzione nel modo di pensare e di approcciarsi ai problemi e alle soluzioni.

Il Nostro approccio

Il primo progetto di miglioramento ha riguardato i controlli di sicurezza fatti ai passeggeri e ai loro bagagli a mano. La sfida più grande è stata far sentire coinvolti gli addetti alla sicurezza, al fine di migliorare i loro processi lavorativi. Per far questo si è partito dall'identificazione del “valore” dal punto di vista dei passeggeri. Da questa prospettiva, il controllo di sicurezza viene visto come garanzia del benessere e della sicurezza del passeggero che, però, allo stesso tempo si lamenta delle severe norme internazionali. Il vero valore sta nel far sentire i passeggeri al sicuro e allo stesso tempo non farli sentire troppo imbarazzati e pressati dalle procedure di sicurezza. Sono stati individuati tre team KAIZEN™ formati dai rappresentati di tutte le sotto aree della categoria "Controllo passeggeri e bagagli a mano", includendo la preparazione dei passeggeri, il controllo, le operazioni al gate, le control room e la supervisione. Dopo aver seguito dei training, ogni membro del team ha ricostruito il percorso del passeggero che inizia quando viene rilasciato un biglietto, poi la fila ai controlli, il vero controllo di sicurezza fino all'uscita dall'area dei controlli. In seguito, il team ha usato una value stream map per identificare i processi e dividere il valore dagli sprechi. Grazie a questo lavoro è emerso che una fonte particolare di Muda erano le lunghe file che rappresentavano uno spreco di tempo per i passeggeri e una minor rendita per l'aeroporto, perché i passeggeri in coda spendevano meno tempo a fare shopping. Le cause sono state individuate nella mancanza di abbastanza vassoi a disposizione dei passeggeri per far passare gli oggetti metallici ai controlli, obbligandoli ad aspettare che i vassoi si liberassero. Inoltre, lo schermo che mostrava le istruzioni per i passeggeri era posizionato troppo in alto e i passeggeri spesso non lo vedevano ed erano confusi su quello che dovevano fare. I Team allora hanno costruito una lista PDCA come supporto all'eliminazione dei problemi e delle fonti di spreco. Sono stati realizzati dei test in cui ai passeggeri è stato permesso di tenere con sé alcuni oggetti come cinture e cellulari, e vicino allo scanner dei bagagli era stata posizionata una sedia sulla quale potevano appoggiare le loro scarpe, il che era molto più piacevole rispetto al portarsele con sé mentre si passa attraverso lo scanner a piedi nudi.

Il team ha anche usato gli strumenti KAIZEN™ visivi per riorganizzare i monitor e migliorare il flusso dei passeggeri. Venivano tenuti regolarmente dei meeting Kaizen, nei quali i lavoratori potevano discutere delle opportunità per migliorare la qualità e l'efficienza. Man mano che il miglioramento ha iniziato a prendere forma, è diventato chiaro che la sicurezza non deve rimanere "isolata" ma doveva essere vista in congiunzione con le altre funzioni all'interno dell'aeroporto. Per comprendere meglio questa interazione, il team ha cercato degli input dagli altri lavoratori dell'aeroporto per capire come gestivano i loro processi. 

Dietro la scrivania del manager dello sviluppo delle risorse umane degli Aeroporti di Roma, si può trovare una lavagna piena di post-it colorati che mostrano i piani di training dei due aeroporti per l'intero anno. Su di un'altra parete del suo ufficio c'è una foto gigante di Roma che è stata messa lì dopo che è stato realizzato il piano di miglioramento Archimede.

Archimede è nato nel 2010 quando il team KAIZEN™ nel reparto sicurezza stava raccogliendo le idee per migliorare la qualità dei processi che avevano l'impatto più grande e diretto sui clienti. Il team ha rilevato che i passeggeri internazionali che facevano scalo all'aeroporto non percepivano nulla di quella che è la storica atmosfera di Roma. KAIZEN™ ha insegnato agli Aeroporti di Roma che l'energia che guida il miglioramento continuo- viene dai lavoratori sul Gemba che vedono migliaia di clienti ogni giorno, e per questa ragione, a questi lavoratori è stato chiesto di proporre azioni semplici e concrete che potessero far sentire ai passeggeri l'importanza del posto in cui erano atterrati. Per incoraggiare il lavoro di squadra, i progetti sono stati presentati da gruppi composti da un minimo di cinque persone. Circa 200 persone hanno partecipato per un totale di 111 progetti, che sono stati valutati da una giuria speciale. Dopo aver considerato sia l'impatto che la praticità di ogni idea, sono stati selezionati 14 progetti, ognuno dei quali è stato poi assegnato ad un team che si è fatto carico di svilupparlo. Alcune di queste erano: 30 poster diversi stati sistemati dallo staff nei terminal dell'aeroporto per dare il benvenuto a Roma ai passeggeri. Le immagini comprendevano foto della città e foto degli aeroporti di Ciampino e Leonardo da Vinci. Sono state create due aree in cui i genitori potevano lasciare i propri figli mentre aspettavano i loro bagagli. Passeggini di cortesia sono stati posizionati nelle aree partenze dei due terminal, ed è stata fornita assistenza personalizzata ai terminal di arrivo e partenza. Sono state create sale d'attesa per passeggeri a ridotta capacità motoria Novecento libri di frasi sono stati distribuiti agli operatori del terminal, ognuno dei quali conteneva le più comuni espressioni in inglese. Altri trecento sono stati distribuiti con le frasi più comuni in russo, cinese, giapponese e tedesco, così anche come le guide alla pronuncia. Un manuale è stato posizionato in ogni negozio contenente le procedure di comunicazione, nuovi prodotti e le procedure generali appropriate.

Il progetto Archimede ha contribuito anche alla funzione di sicurezza dell'aeroporto sviluppando standard di comportamento che aiutassero a far sentire i passeggeri più a loro agio durante i processi di controllo che potevano creare tensione. Alcuni dei temi raccolti in opuscoli sviluppati dai team erano mantenere il contatto visivo con i passeggeri, far passare gli oggetti che sarebbero dovuti passare dallo scanner nelle valigie direttamente con i loro proprietari, e avere due ufficiali distinti ad una specifica distanza al fine di rendere chiaro che ognuno di loro può condurre separatamente un controllo di sicurezza. Centododici libri di frasi multilingua sono stati anche distribuiti agli ufficiali al checkpoint della sicurezza e sono stati utilizzati per formare i nuovi dipendenti.

Gli standard comportamentali sono stati rinforzati anche attraverso il metodo TWI, che aiuta a fornire istruzioni sul lavoro.  Il progetto Archimede ha confermato il desiderio dei manager degli Aeroporti di Roma, di costruire una politica basata sull’ascolto attivo dei propri lavoratori, così come costruire dei miglioramenti basati sulla ricerca e sui risultati. Soprattutto, hanno dimostrato che coinvolgere le persone è il miglior modo per motivarle a lavorare insieme per migliorare la customer experience, un passo alla volta.Una cerimonia di premiazione si è tenuta nel 2011 per riconoscere il duro lavoro e i risultati dei 200 lavoratori KAIZEN™ degli Aeroporti di Roma. Tutti i partecipanti hanno capito, ad ogni modo, che non si trattava di una fine ma di un inizio. I seminari Kaizen, che continuano ancora oggi, sono aperti a tutti i lavoratori e incoraggiano le persone a mettere le loro idee su un tavolo, così come a mettere in pratica quello che hanno imparato durante la giornata. Grazie a Kaizen, c’è un rinnovato senso di energia agli Aeroporti di Roma. I risultati sono stati così positivi che la direzione ora la considera una competenza distintiva e incoraggia i lavoratori a perseguire azioni di miglioramento quotidianamente. Risultati come questi assicurano all’azienda-secondo il vero spirito di Kaizen- di continuare a migliorare l’esperienza dei passeggeri per gli anni a venire.

Risultati principali

  • Riduzione file d’attesa ai controlli
  • Miglioramento flusso dei passeggeri
  • Coinvolgimento dei dipendenti nel miglioramento continuo
  • Creazione di standard di comportamento 
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