Kaizen Institute - Storie di Successo

Fashion - Calzature

Daily KAIZEN™, Flow Management

Rossimoda S.p.A.

Profilo del cliente

Rossimoda è un calzaturificio della Riviera del Brenta, con 260 dipendenti e una produzione di alta qualità. Fondata nel 1947, l’azienda ha prodotto per grandi marchi della moda mondiale, fra i quali Yves Saint-Laurent, Ungaro, Calvin Klein e Céline. Il successo di Rossimoda e di altre aziende che operano nel medesimo distretto calzaturiero si fonda sullo stretto contatto fra stilisti e strutture produttive nel quale idee creative e soluzioni pratiche interagiscono intimamente. Nel corso degli anni l’azienda ha compiuto un riposizionamento strategico, portando il prezzo medio di riferimento di un suo paio di scarpe da 150 a 450 euro. Oggi tutti i principali marchi calzaturieri mondiali affidano le loro collezioni di punta proprio alle aziende del distretto del Brenta e Rossimoda è parte del gruppo LVMH.

Quando l’economia mondiale incominciò ad entrare in crisi, nella prima decade del nuovo secolo, i principali marchi presero a trasferire le loro produzioni di massa verso paesi con minori costi di manodopera. Di conseguenza, Rossimoda e altre aziende del distretto del Brenta modificarono la loro strategia per concentrarsi sul segmento calzaturiero di fascia alta, quello dove già si differenziavano dalla concorrenza di altri paesi. L’opzione d riposizionamento, per quanto felice, comportava la conversione ad una produzione per piccole quantità e un affidamento ancora maggiore al processo sempre incerto dell’innovazione di prodotto Lo stabilimento della Rossimoda comprende un certo numero di “minidistretti” specialistici: formificio, solettificio, suolificio, tacchificio, e così via. Le fasi di lavorazione sono fortemente interdipendenti, e risentono ciascuna dei problemi delle altre.

Rossimoda S.p.A.

Progetto

Il management di Rossimoda aveva ben chiara l’esigenza di un nuovo mind-set che rafforzasse il processo di sviluppo creativo 

Il Nostro approccio

Il cammino KAIZEN™ dell’azienda è iniziato con la formazione dei manager e dei supervisori ai fondamenti del paradigma lean, con particolare riferimento alle tecniche di housekeeping (le 5S), di visual management e di value stream mapping. Al termine della fase preliminare di formazione venne istituito un team interfunzionale con i rappresentanti di tutte le minifabbriche. Il primo compito del team fu quello di visualizzare l’intero processo attuale, con il value stream mapping. Ogni componente del team aveva una sua visione specialistica, per cui occorreva anzitutto creare un clima che favorisse la libera espressione delle proprie opinioni, ma anche l’ascolto di quelle di tutti gli altri componenti. A questo fine si è adottato il procedimento seguente:

  • Osservare in gruppo i processi attuali – non esprimere giudizi, ma limitarsi ad osservare.
  • Generare idee fuori dagli schemi. Evitare gli schemi precostituiti.
  • Selezionare la migliore idea praticabile e abbozzare un piano preliminare di implementazione.
  • Creare un nuovo standard operativo.

Fu subito chiaro che il processo non era affatto lineare, come si era pensato fino ad allora. Non era possibile dire in che modo un certo prototipo o un certo campione avrebbe preso la sua forma finale. Lo sviluppo non seguiva tappe preordinate, ma sembrava semmai procedere a tentoni, con il prodotto che andava avanti e indietro finché non si appianavano tutte le difficoltà e si raggiungevano i necessari compromessi. 

Con il value stream mapping diventò chiaro che il carattere randomico del processo di sviluppo non era affatto accidentale, ma gli era intimamente connaturato. Il team doveva trovare il modo di gestirlo al meglio, senza snaturarlo. Occorreva migliorare l’interazione nel problem-solving fra le diverse unità specialistiche. Si arrivò così ad un salto di paradigma. Il team decise che la soluzione migliore era quella di riunire nella medesima sala tutti gli specialisti che concorrevano allo sviluppo, affinché “respirassero la medesima aria”. Venne quindi istituito un nuovo team interfunzionale, con modellisti, orlatrici, montatori, tagliatori e addetti al finissaggio che lavorassero coralmente per realizzare “prototipi d’autore per le grandi case di moda”, parafrasando un famoso motto del fondatore.

Alla prima riunione, presieduta dal direttore generale, parteciparono operatori in camicia, dirigenti in giacca e cravatta, fornitori e tecnici, tutti curiosi e qualcuno anche dubbioso. Molti pensavano che una novità così grossa fosse destinata al fallimento. La prospettiva di uno sviluppo più fluido e meno affannoso, più ricco di approvazioni che di diatribe, fece sì che i componenti del team si concentrassero rapidamente sui loro nuovi compiti. Man mano che il team prendeva confidenza con la nuova organizzazione operativa, si incominciarono ad ottenere i risultati. Con gli specialisti riuniti nel medesimo luogo, i problemi (per es. di orlatura) si risolvevano immediatamente, invece di passare alla lavorazione successiva con gli esemplari difettosi. Il product manager riusciva finalmente ad ottenere le informazioni sulle opzioni possibili, da segnalare allo stilista, e non più solamente le lagnanze da presentargli, per questa o quella richiesta di lavorazione che risultava irrealizzabile.

Trovandosi a gestire più prototipi e più campioni, il team ebbe bisogno anche di un sistema che rendesse più facile la comunicazione e diminuisse il numero di interruzioni per contatti “uno ad uno” non strettamente necessari. A questo fine il team realizzò un sistema di visual management basato su semplici grafici, esposti in uno stesso luogo, che presentano l’avanzamento di ciascun prototipo e di ciascun campione nelle singole fasi di lavorazione. Tutti i componenti del team e tutti i product manager possono aggiornarsi sulla situazione, a colpo d’occhio. Questo rende altamente visibili tutti i problemi e 

L’esperienza di Rossimoda con KAIZEN™ dimostra le potenzialità dei team interfunzionali. Se le informazioni trasmesse al cliente provengono da dieci diversi gruppi nel Gemba, il processo diventa molto complesso e molto difficoltoso. Se invece i dieci gruppi vengono riuniti in un unico team, sempre

nel Gemba, il processo diventa semplicissimo. Accordandosi su alcune regole fondamentali e istituendo un team “core” ampliabile in caso di necessità gli operatori hanno creato un Gemba che oggi risponde con puntualità e favorisce il dialogo creativo. La creatività non si può suscitare girando semplicemente un interruttore, come si fa con una macchina, tuttavia KAIZEN™ può aiutare i team ad eliminare i fattori di disturbo affinché gli operatori possano dedicarsi a quello che sanno fare meglio: servire i clienti elevando ai massimi livelli qualitativi la qualità del prodotto e puntualità ed affidabilità.

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